Este principio tiene más de medio siglo y se basa en el estudio de las jerarquías en las organizaciones empresariales modernas. Lo formuló el catedrático de la Universidad del Sur de California, Laurence J. Peter, en su libro “The Peter Principle”. En clave de humor viene a decir que en cualquier jerarquía empresarial, simple o compleja, todo empleado tiende a ascender hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Dicho de otra forma, que un trabajador merezca un ascenso no significa que esté preparado para el mismo o que esta sea la opción más beneficiosa para él o su empresa, en muchas ocasiones esto representa un retroceso que puede acabar afectando seriamente a la propia organización.
En las empresas con estructuras jerárquicas se acostumbra a ascender a aquellas personas que realizan medianamente bien su trabajo. Son promovidos dentro de la organización para ocupar puestos de mayor responsabilidad, con independencia de si están o no preparados para el nuevo puesto. Las posibilidades de ascenso suelen suceder por dos vías distintas; una sería el ascenso funcional hacia arriba por el cual se le pide al trabajador que asuma nuevas funciones con mayor responsabilidad. Ahí nos encontramos con el conformista, que no cuestiona nada y solo ejecuta, y el deficiente latente, que asciende por antigüedad, fidelidad, etc. La otra vía de ascenso sería por categoría, se asciende a una persona sin cambiar ninguna de las funciones que viene desarrollando (el típico enchufado) o bien se le crea un cargo a medida para justificar el ascenso. También existe otra forma de ascenso más elaborada, se le llama sublimación percuciente o despido hacía arriba, y se produce cuando se asciende a un trabajador a un puesto alto para terminar despidiéndole. La explicación a esta situación podría justificarse como un intento de camuflar el fracaso en la política de recursos humanos de la organización justificando anteriores ascensos, o bien como un refuerzo moral para la plantilla a fin de percibir el despido como una oportunidad de ascenso o como un acto de justicia empresarial ante la incompetencia de un empleado.
Según un estudio elaborado por especialistas de la Universidad de Minnesota, el Instituto de Massachusetts (MIT) y la Universidad de Yale sobre más de 130 empresas americanas para comprobar la veracidad del principio de Peter, se llegó a la conclusión que “los mejores trabajadores no siempre son los mejores gerentes”. Resulta que empleados que tuvieron un rol destacado en sus puestos y por ello fueron ascendidos a puestos gerenciales no fueron competentes en un rol de liderazgo. El estudio se basó principalmente sobre empresas dedicadas a las ventas. Las compañías son propensas a promocionar a los mejores vendedores, incluso cuando estos son peores gestores, lo que puede llegar a suponer que el rendimiento de su equipo disminuya hasta un 30%. Esto se debe a que un trabajo de dirección requiere otras habilidades distintas a las de un buen comercial. Kelly Shue, profesora de finanzas en la Escuela de Administración de la Universidad de Yale y coautora de este estudio certifica la realidad de la teoría de Peter en las empresas estudiadas y además amplia el abanico a empresas de prácticamente todos los sectores.
La paradoja del principio de Peter nos lleva a la siguiente conclusión; «mientras una persona es cada año más incompetente, ella se ve cada año más competente». Así las organizaciones que crecen en tamaño y se comportan según una jerarquía tienden a perpetuar la incompetencia de las personas con unos mecanismos internos de promoción que nada tienen que ver con el talento de las personas. Estos hábitos nocivos al final les acaban perjudicando. Este paradoja sigue ocurriendo porque las promociones profesionales son sinónimo de motivación para los trabajadores, las personas valoran los ascensos, de modo que es probable que si la empresa sigue una política de promoción para el mejor trabajador todos trabajen fuerte para lograrlo. Si por el contrario, la empresa no sigue estas políticas es probable que los empleados se desmotiven o incluso renuncien. Por tanto, las empresas quedan atrapadas en este permanente problema de forma sistémica.
¿Existen soluciones para este bucle? Los expertos señalan algunas medidas que podrían resultar de utilidad, por ejemplo
- Se podría ofrecer una remuneración más alta a estos trabajadores valiosos, sin competencias suficientes para cargos directivos, para recompensar su trabajo. Con esto se evitarían los incentivos de promoción, aunque esta propuesta puede ser en exceso costosa para la organización.
- Otra solución sería aplicar la honestidad profesional. Implica un compromiso y ejercicio de responsabilidad personal importante. Significa reconocer que uno mismo no esta preparado para el puesto y que se renuncia al cargo aunque ya se esté ejerciendo. Esto resulta muy poco habitual.
- Otra opción sería la incompetencia creadora. Antes de que te asciendan a un nuevo puesto que consideras que no puedes desempeñar, o simplemente no te gusta, debes comunicarlo con anterioridad para que tu superior no tenga expectativas de que lo ocupes.
- Podría utilizarse la rotura con la jerarquía vertical. Se trata de ser capaz de desarrollar la carrera de acuerdo a lo que uno quiere y no lo que la empresa quiere de uno.
- Mejores promociones. Se deberían evitar los ascensos automáticos que no benefician ni a la persona ni a la organización. Hay que mejorar los criterios de promoción con base a competencias adecuadas al puesto.
- Mejor capacitación. Es necesario formar de forma permanente a todo el personal, pero en especial a trabajadores con cargos directivos. De forma periódica habría que revisar sus competencias, sus habilidades directivas y de liderazgo apropiadas para cada cargo.
- Promoción Inversa. Todas las organizaciones deberían disponer de medidas de supervisión con el objetivo de que cualquier persona que ostente un cargo determinado sea rebajada en sus funciones si se acredita que es incompetente para el mismo.
En mi opinión el debate sobre el desafío para ocupar puestos de responsabilidad en muchas empresas sigue plenamente vigente. La tesis que sostiene el principio de Peter tiene ya unos cuantos años pero sigue estando en el punto de mira de muchas organizaciones. En todas las empresas hay empleados altamente eficaces en su labor, parece lógico que el siguiente paso sea darles un cargo de mayor responsabilidad para que ésta pueda beneficiarse de sus capacidades y visión. Pero todo cargo tiene su responsabilidad, ascender conlleva ampliar la baraja de competencias necesarias y no todo el mundo es apto para esto. De ahí que un ascenso pueda resultar no ser un premio ni una medida inteligente y acabe perjudicando a un buen profesional en su ámbito y por ende a la empresa en su organización. Creo que sería conveniente adoptar otras políticas de motivación que no se basasen exclusivamente en la promoción vertical para no encontrarnos como dice el propio Laurence J. Peter con que “con el tiempo, cada puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para llevar a cabo sus funciones. No te dejes engañar por aparentes excepciones”.